时间拨回90年代。

1997年-1999年，经历高速增长之后的华为，毛利率从45%下降到了39%。与思科等竞争对手相比，产品开发周期更长，产品的市场成功率更低。1998年，来自IBM的专家顾问给任正非等华为高管上了第一堂课，对华为做出了著名的美式诊断。随后，华为开始启动包括IPD在内的管理变革，共斥资40亿元人民币买得IBM的管理咨询。

IBM专家给出的“美式诊断”主要有六个，集中在产品洞察、跨部门合作、项目管理规范这三个方面。

这三个方面，也被认为是中国车企在产品定义上的薄弱之处。

早在2019年，清华大学车辆与运载学院副研究员刘宗巍等学者就指出，相比德系、日系、美系车企，中国车企在产品策划、平台开发、供应商管理、开发质量管理、研发组织等方面均较为落后。

其中，与产品定义相关的几个指标主要是产品策划、供应商管理、开发质量管理、研发组织。这暗合了IBM对华为做出的“美式诊断”。

时空转换，如今，“华为式”的公司弊病再度被车企认识到。

产品策划方面，最大的问题来自调研不足、不规范。部分车企处于技术决定产品，而非市场需求决定产品的阶段。

“中国大多数传统车企的产品开发还停留在工程师主导阶段，真正从用户出发的产品策划机制并没有建立起来。”2023年，清华大学汽车产业与技术战略研究院院长赵福全说。

2025年3月，全球知名汽车调研机构J.D. Power也指出，当前许多车企在产品定义上存在“本末倒置”的问题，导致行业陷入严重的同质化竞争。部分企业过于关注技术参数和配置堆砌，却忽视了消费者的真实需求与核心痛点。

供应商管理方面，此前沸沸扬扬的“60天帐期”要求，只反映了整车厂拖欠账款这一个侧面。在产品定义层面上，供应商早期参与程度、与供应商信息沟通程度等，都可能影响产品的开发速度、质量。